Wachsen als Dienstleister, ohne sich zu verzetteln

Kunden gehen. Nicht, weil die Arbeit schlecht war, sondern weil Projekte enden, sich Prioritäten ändern oder ein Budget gestrichen wird. Das ist der Normalfall im Dienstleistungsgeschäft, keine Ausnahme. Wer glaubt, Wachstum sei etwas, das man einmal erreicht und dann hinter sich lässt, wird beim nächsten Kundenverlust kalt erwischt.

Warum Kundenverlust die eigentliche Wachstumsfrage ist

Jeder Dienstleister hat Fluktuation bei seinen Kunden, unabhängig davon, wie gut die Arbeit ist. Das eigentliche Problem entsteht selten durch den einzelnen verlorenen Kunden. Es entsteht dadurch, dass viele erst dann wieder aktiv verkaufen, wenn der Cashflow schon eingebrochen ist. Dann fehlt plötzlich Umsatz, und im schlimmsten Fall müssen Sie Mitarbeiter freistellen oder Gehälter verschieben.

Verkauf ist deshalb keine Aufgabe für ruhige Zeiten, sondern die einzige Absicherung nach unten. Wer als Dienstleister dauerhaft bestehen will, verkauft kontinuierlich, nicht nur dann, wenn gerade eine Lücke im Kalender auftaucht.

Am Anfang zählt eine Leistung, nicht viele

Der naheliegende nächste Schritt nach dem ersten Erfolg scheint oft, bestehenden Kunden mehr zu verkaufen. Eine SEO-Agentur bietet plötzlich auch Google Ads an, dann eine neue Website, dann Social-Media-Kampagnen. Das Problem: Das sind unterschiedliche Disziplinen mit unterschiedlichen Kernkompetenzen. Verkaufen lässt sich das oft noch, solange der Kunde Ihnen vertraut. Liefern wird schwierig, weil dafür Fähigkeiten fehlen, die Sie oder Ihr kleines Team noch nicht haben.

Am Anfang, wenn Sie allein sind oder gerade die ersten Mitarbeiter eingestellt haben, sind diese meist auf genau eine Kernkompetenz spezialisiert. Mehrere Disziplinen gleichzeitig glaubwürdig anzubieten und auch zu liefern, gelingt in dieser Phase kaum.

Was am Anfang tatsächlich funktioniert: eine enge Leistung so vielen passenden Kunden wie möglich anbieten. Das lässt sich in der Praxis besser skalieren. Sie können gezielt für genau diese eine Disziplin Leute einstellen, Prozesse aufbauen, sich schnell verbessern und viele Erfahrungen sammeln, die bei der nächsten Anfrage wieder helfen.

Neue Leistungen kommen später dazu

Erst wenn genug Kunden die Grundleistung kaufen und genug Cashflow da ist, wird eine Erweiterung realistisch. Entweder Sie stellen gezielt Spezialisten für die neue Disziplin ein, oder jemand aus dem bestehenden Team übernimmt sie zusätzlich. Beides braucht finanziellen Spielraum, den erst die bestehende Kundenbasis schafft.

Genau so ist Salesboat gewachsen. Wir sind als Amazon-Advertising-Agentur gestartet, eine einzelne Disziplin innerhalb eines ohnehin schon kleinen Markts. Weil wir darin sehr gut waren, konnten wir viele Kunden gewinnen und dafür gezielt Leute einstellen. Erst später, mit Full Service, kamen SEO, Content und die gesamte Account-Betreuung dazu. Das hat unser Skillset im Team spürbar verändert und auch die Rollen einzelner Leute verschoben. Das war selbst mit stabiler Kundenbasis eine echte Herausforderung, kein einfacher nächster Schritt.

Wachstum bleibt eine Daueraufgabe

Auch wenn die Grundleistung gut läuft: Der Cashflow von heute sagt wenig darüber, wie es in sechs Monaten aussieht, wenn zwei größere Kunden gleichzeitig kündigen. Wer kontinuierlich neue Kunden gewinnt, für seine eine Kernleistung, federt das ab. Wer nur verkauft, wenn gerade eine Lücke entsteht, gerät regelmäßig in dieselbe enge Lage.